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得利斯青島樣板市場打造實錄
作者：朱昌龍 日期：2013-5-10 字體：[大] [中] [小]
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相同的人員，相同的資源投入，但是不同的策略，會得到不同的結(jié)果。營銷并非單純是資源總量的比拼，更是對資源投放效率的比拼。作為企業(yè)的營銷策略制定者，應(yīng)該通過市場調(diào)查研究，明確真正影響業(yè)績的關(guān)鍵因素，抓住主要矛盾，有的放矢，聚焦投入。
背景
山東得利斯食品股份有限公司是一家以生豬屠宰、冷卻肉、低溫肉制品、調(diào)理食品加工為主的大型食品專營企業(yè)。
這是一家從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長起來的擁有輝煌歷史和榮譽的民營企業(yè)。在國內(nèi)最早進(jìn)行低溫肉制品研發(fā)和銷售，董事長鄭和平先生被業(yè)內(nèi)尊稱為“中國低溫肉制品第一人”，公司被確定為首批農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)、中國肉類十強企業(yè)、中國食品行業(yè)百強企業(yè)，獲得中國馳名商標(biāo)、中國名牌產(chǎn)品、中國最具市場競爭力品牌、山東省政府質(zhì)量管理獎、首屆省長質(zhì)量獎等各項殊榮。黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人先后視察公司并給予高度評價。2010年1月6日，公司成功登陸深交所中小板，成為山東省第100家上市公司。
2011年是中國肉制品行業(yè)的多事之秋。隨著雙匯“瘦肉精”事件的爆發(fā)，第一品牌雙匯短時間內(nèi)市場占有率極度萎縮，空出巨大的市場份額，全國性品牌和各區(qū)域品牌紛紛發(fā)力，伺機擴(kuò)張江山。在此市場背景下，2011年5月，得利斯食品股份有限公司和上海聯(lián)縱智達(dá)簽署合作協(xié)議，就營銷系統(tǒng)全面提升達(dá)成戰(zhàn)略合作。
介入：著力樣板市場打造
作為剛剛上任的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，得利斯高層對本次咨詢服務(wù)寄予厚望，希望通過聯(lián)縱智達(dá)的全方位介入，短時間內(nèi)全面提升營銷系統(tǒng)的戰(zhàn)斗力，快速搶灘全國肉制品市場。企業(yè)高層對項目組提出了“打破常規(guī)的咨詢模式，直接解決具體解決，最好省去前期大量的調(diào)研時間，邊干邊進(jìn)入狀態(tài)”的工作要求。出于對肉制品行業(yè)的深入了解和深厚沉淀，以及對項目組團(tuán)隊專業(yè)素養(yǎng)的自信，聯(lián)縱智達(dá)接受了這一挑戰(zhàn)。
打破常規(guī)，直切要害，快速破局
經(jīng)過初步的內(nèi)部了解，項目組認(rèn)為，要完成得利斯交給的任務(wù)，必須解決企業(yè)當(dāng)前所面臨的實際問題：1、得利斯還是典型的生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)。企業(yè)產(chǎn)品的價格制定權(quán)和促銷決定權(quán)在生產(chǎn)部門而非市場和銷售部門，生產(chǎn)和銷售之間缺乏有效的協(xié)調(diào)和溝通，導(dǎo)致很多市場問題無法得到及時解決；2、企業(yè)的營銷中心剛剛組建，很多人員都是從其他部門抽調(diào)過來，雖然充滿工作激情，但缺乏實際的市場操作經(jīng)驗。
按常規(guī)，得先解決企業(yè)內(nèi)部的問題，號準(zhǔn)企業(yè)脈博，對癥下藥，制定適合的策略和方法。但是，由于企業(yè)管理層要求“直接解決具體問題，短時間內(nèi)提升營銷體系戰(zhàn)斗力”。加上得利斯此前和一家知名營銷咨詢公司有過短暫的合作，沒有取得預(yù)想的效果，導(dǎo)致了企業(yè)從上至下對外腦的質(zhì)疑和不配合。聯(lián)縱智達(dá)項目組決定打破常規(guī)，深入市場，直切要害，快速破局。
落子“樣板市場打造”
如何破局？項目組認(rèn)為唯一的選擇就是“用事實說話”。企業(yè)內(nèi)部的問題是很多年的歷史因素逐步沉淀而成，作為外腦，沒有審慎的觀察和了解，沒有清晰的解決思路，沒有最高層的充分授權(quán)，是不可能改變企業(yè)現(xiàn)狀的，只有通過實實在在的業(yè)績說話，通過市場的良性反應(yīng)才能贏得企業(yè)各個層面的認(rèn)可和支持，才能為未來企業(yè)內(nèi)部的革新贏得時間和話語權(quán)。鑒于以上的思路，項目組和客戶高層溝通后，制定了“由外而內(nèi)，先局部后全局，以營銷帶動管理，先銷量提升后總體規(guī)劃”的實施策略。由此，得利斯項目的第一顆棋子，落在樣板市場打造方面。由項目組負(fù)責(zé)操盤打造樣板市場，成為項目成敗的關(guān)鍵一著棋。
如何選擇樣板市場？項目組內(nèi)部經(jīng)過討論，認(rèn)為所選擇的樣板市場必須具備如下條件：一、樣板市場必須具有代表性，它存在的問題其他市場都會存在，解決這一樣板市場的操作思路對別的市場具有可復(fù)制性；二、樣板市場要具有可操作性和示范性，選擇目前運作正常的市場做樣板只會是錦上添花，即使運作得非常成功也沒有足夠的說服力；三、樣板市場還要具備一定的成長基礎(chǔ)，不能是扶不起的阿斗，只有這樣才會有前后鮮明的對比；四、樣板市場要有足夠的市場地位，它的成功對企業(yè)而言能夠產(chǎn)生巨大的影響力。鑒于以上各方面的考量，通過查看企業(yè)以往各區(qū)域市場的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，項目組決定選擇青島作為樣板市場，并且選擇企業(yè)利潤最大的低溫肉制品業(yè)務(wù)進(jìn)行突破。
過程：多管齊下，拿下青島市場
青島市場診斷
雖然企業(yè)要求省去大量的調(diào)研時間，但是項目組認(rèn)為“沒有調(diào)研就沒有發(fā)言權(quán)”，只有找到問題才能解決問題。項目組不能按照以往的項目經(jīng)驗生搬硬套，所以在制定青島樣板市場打造方案之前，還是利用三天時間進(jìn)行了深入的調(diào)查和了解。短暫而寶貴的三天，項目組成員馬不停蹄的走訪了青島城區(qū)、即墨、萊西和城陽的代表性終端賣場和流通市場，和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、廠家業(yè)務(wù)人員以及促銷人員進(jìn)行了深入的座談。經(jīng)過梳理，項目組對得利斯在青島的現(xiàn)狀有了一個整體了解。
青島市場是得利斯走出諸城的第一個外埠市場。由于歷史原因，青島的消費者對西式低溫肉制品接受度高。青島人均收入水平較高，健康意識強，低溫肉制品有很大的市場提升空間，所以無論從情感上還是從市場發(fā)展空間來看，青島市場對于得利斯都具有重大的戰(zhàn)略意義。
青島市場吸引力極大，全國及山東各區(qū)域肉制品企業(yè)如雙匯、雨潤、喜旺、金鑼等紛紛入駐青島，加上本土的波尼亞，競爭異常激烈。得利斯的市場份額排在喜旺、波尼亞和金鑼之后，處于第四位。
得利斯產(chǎn)品有一定消費者認(rèn)知度，但是其主要消費群體年齡層次偏大，大部分集中在40歲以上。由于缺乏產(chǎn)品的及時更新?lián)Q代以及有效的品牌傳播，年輕消費者對得利斯的品牌認(rèn)知十分模糊。長此以往，得利斯在青島市場存在消費者斷層的巨大威脅。
由于低溫肉制品的冷藏要求，得利斯的銷售渠道只局限于KA賣場，隨著賣場的費用壓力越來越大，市場地位后移，得利斯在整個終端市場的話語權(quán)越來越低，對核心終端的掌控力不容樂觀。
由于以往總部市場職能的缺失，企業(yè)對青島市場整體發(fā)展缺乏清晰的策略，辦事處管理隨意，造成市場資源投入雖然不少，但效果卻并不佳。
，青島的銷售團(tuán)隊士氣較為低迷，對市場前景沒信心，促銷人員的素質(zhì)和工作積極性與競品相比也明顯落后。
經(jīng)銷商團(tuán)隊良莠不齊，得不到企業(yè)的指導(dǎo)和支持，對市場前景感到迷茫。
項目組調(diào)研發(fā)現(xiàn)，盡管得利斯在青島市場存在諸多的問題，但也存在很大的優(yōu)勢和機會。競爭對手的市場地位也不穩(wěn)固，對終端的掌控能力也并非鐵板一塊。得利斯的產(chǎn)品品質(zhì)仍然深得消費者的認(rèn)可，在青島有廣泛的品牌認(rèn)知。得利斯所在地諸城離青島距離最近，得利斯作為上市公司，有豐富的資源投入。這些因素增加了得利斯在青島市場的勝算。
相同的人員，相同的資源投入，但是不同的策略，會得到不同的結(jié)果。營銷并非單純是資源總量的比拼，更是對資源投放效率的比拼。作為企業(yè)的營銷策略制定者，應(yīng)該通過市場調(diào)查研究，明確真正影響業(yè)績的關(guān)鍵因素，抓住主要矛盾，有的放矢，聚焦投入。
多管齊下，重拳出擊
項目組綜合研判后認(rèn)為，得利斯在青島完全有機會鑄造輝煌，關(guān)鍵看我們運用怎樣的手段點燃這個市場。
5—7月是銷售淡季，中秋國慶兩節(jié)是低溫肉質(zhì)品銷售旺季。項目組為青島市場制定了階段性的工作計劃：淡季蓄勢，旺季圖量，從幾個方面謀勢以圖旺季大爆發(fā)。
重設(shè)績效機制，激活隊伍戰(zhàn)斗力
再好的策略也需要人去執(zhí)行。經(jīng)過前期的訪談，項目組認(rèn)為要提升樣板市場，順利實現(xiàn)破局，必須首先解決業(yè)務(wù)團(tuán)隊的積極性問題。而企業(yè)的績效體系嚴(yán)重束縛了業(yè)務(wù)人員工作的積極性。得利斯當(dāng)前的績效體系單純是以銷量為基數(shù)拿提成，而由于終端和區(qū)域本身銷售情況的千差萬別，造成只要分配到好的終端和區(qū)域，業(yè)務(wù)人員的收入就高，完全和業(yè)務(wù)人員本身的努力無關(guān)，這種不公平的考核機制嚴(yán)重打擊了銷售團(tuán)隊的工作積極性。
項目組重新規(guī)劃了青島市場的績效考核體系，制定了新的管理辦法，對辦事處的組織架構(gòu)以及各個崗位的責(zé)權(quán)利進(jìn)行了清晰的規(guī)劃，并按照“月度目標(biāo)任務(wù)目標(biāo)考核+月度專項考核”的方式，對辦事處從主任到基層業(yè)務(wù)人員進(jìn)行全面考核。
月度任務(wù)目標(biāo)考核，按照每月的任務(wù)完成率，辦事處主任的任務(wù)一月一定，根據(jù)以往的月度數(shù)據(jù)以及當(dāng)前的實際市場情況和資源投入，由企業(yè)營銷總監(jiān)與辦事處主任協(xié)商確定，以保證總體目標(biāo)任務(wù)的合理性。而辦事處所有業(yè)務(wù)人員的工作目標(biāo)則由辦事處主任和各渠道各片區(qū)業(yè)務(wù)人員共同分解制定。
月度專項考核則根據(jù)每月的特定工作要求進(jìn)行專項的考核，比如退貨率、終端形象建設(shè)、核心產(chǎn)品的促銷安排、每月報表的提報等，都要納入考核項目。
這樣的考核方式既讓全體業(yè)務(wù)人員有了清晰的工作目標(biāo)，明白工作要求，又兼顧了結(jié)果和過程。
挖掘潛藏“黑馬”，鎖定“拳頭產(chǎn)品”打市場
任何策略都需要有合適的載體，有限的資源也需要聚焦。而對于樣板市場來說，必須要有明確的拳頭產(chǎn)品去承載企業(yè)的品牌形象，充當(dāng)先鋒的角色，吸引消費者的關(guān)注，進(jìn)而帶動企業(yè)其他產(chǎn)品的銷售。同時拳頭產(chǎn)品的選擇也是一種對市場機會的判斷，意味著樣板市場突破的方向，如果拳頭產(chǎn)品選擇不當(dāng)，再多的投入也是事倍功半，相反則會事半功倍。
拳頭產(chǎn)品打市場，最理想的是投入新品。由于時間關(guān)系，新品研發(fā)已經(jīng)來不及，項目組只有從企業(yè)現(xiàn)在的產(chǎn)品中選擇“爆破手”。
在已有產(chǎn)品隊伍中選擇爆破手，項目組和得利斯高層出現(xiàn)了分歧。企業(yè)高層要把目前在青島銷量最大的產(chǎn)品無淀粉火腿作為爆破手，而聯(lián)縱智達(dá)則想選擇銷量排名連前三位都沒進(jìn)的美極香脊。經(jīng)過充分溝通，最終企業(yè)高層同意了聯(lián)縱智達(dá)的方案。
為什么選擇未入前三甲的美極香脊做爆破手？聯(lián)縱智達(dá)項目組給出了解釋：得利斯無淀粉火腿目前雖然在青島市場銷量最大，但是跟進(jìn)品牌眾多，已經(jīng)陷入同質(zhì)化的競爭狀態(tài)。而且從產(chǎn)品生命周期來看，已經(jīng)到了成熟階段，提升的空間有限。而美極香脊由于特殊的工藝要求，很好的口感和高品質(zhì)的外包裝，具備極大的市場潛力。更重要的是，只有一家企業(yè)參與競爭。美極香脊目前銷量雖然排名落后，但是客戶的重復(fù)購買率較高，自主購買率也不錯，在企業(yè)沒有主推的情況下，產(chǎn)品銷量占比逐年遞增。這些說明，美極香脊擁有巨大的生命力是一匹未經(jīng)發(fā)現(xiàn)的潛藏的“黑馬”。
如何將美極香脊的這些優(yōu)勢化為清晰的賣點？如何將“實實在在一塊肉，看著非常實惠，口感也不錯”的消費認(rèn)知，變?yōu)榭梢詮V為傳播的廣告訴求呢？經(jīng)過連續(xù)多次的創(chuàng)意會，最終項目組提煉出“美極香脊，純粹至脊”的品牌訴求，獲得了企業(yè)高層的高度認(rèn)可。圍繞這一產(chǎn)品訴求，項目組和聯(lián)縱智達(dá)品牌設(shè)計部門的同事進(jìn)行密切溝通，創(chuàng)意了一系列的終端宣傳物料。為了充分調(diào)動促銷人員、業(yè)務(wù)人員和辦事處經(jīng)理各個層面的積極性，項目組專門制定了關(guān)于美脊香極推廣的獎勵實施辦法，并納入每月的專項考核。
因地制宜，多點突破，全面激活渠道
如前文所述，低溫冷卻肉的主銷渠道只能局限在KA，而賣場的費用日增，那如何使資源投入收益最大化？為此項目組制定了“城區(qū)取勢郊縣取量”的策略。
我們首先對青島地區(qū)所有賣場數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，根據(jù)肉制品總體銷量、賣場人氣，以及得利斯歷年的銷量、進(jìn)場SKU、貨架占比、客情關(guān)系、費用投入、未來發(fā)展?jié)摿Φ染S度進(jìn)行綜合打分，對賣場終端進(jìn)行逐一盤點和分類。其次在城區(qū)選擇具有一定基礎(chǔ)的核心A類終端，進(jìn)行資源聚焦，實施重點突破。進(jìn)而在局部市場樹立標(biāo)桿，打造第一品牌影響力。增加郊縣市場投入，利用競爭對手覆蓋不足，終端費用相對較低的特點，對郊縣市場AB類終端全面覆蓋。
為了強化得利斯在終端的銷售氛圍，項目組專門制定了各類終端的陳列標(biāo)準(zhǔn)，要求業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商必須按照此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行陳列，安排營銷中心專人進(jìn)行每月的評估，納入對業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商的專項考核。
資源的聚焦投入，明確的工作要求和績效考核，充分調(diào)動了業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商的積極性，很快，得利斯在終端賣場的品牌形象得到了明顯的改觀。
“七件”促銷大禮包，撼動消費者心靈
在人員、拳頭產(chǎn)品以及渠道建設(shè)等問題解決后，促銷就成了旺季實現(xiàn)銷量突破的關(guān)鍵。
企業(yè)高層希望項目組能全面創(chuàng)新，改變以往打折促銷和發(fā)放贈品的單一形式。在快消品行業(yè)，要全面創(chuàng)新促銷形式已經(jīng)很難，而通用的促銷形式之所以為各個廠家所使用，恰恰說明該形式的有效性。項目組認(rèn)為好的促銷活動一定要能和品牌相掛接，銷量和品牌傳播職能一個也不能少，另外在創(chuàng)意層面局部要和競爭對手形成差異，從而吸引目標(biāo)消費者的關(guān)注，最關(guān)鍵的是促銷活動必須要有可操作性。
2011年是得利斯建廠25周年，作為中國低溫肉制品的開創(chuàng)者，25年的發(fā)展歷程是得利斯深厚歷史底蘊最好明證。通過消費者研究發(fā)現(xiàn)，購買低溫肉制品的消費者很多為家庭主婦，低溫肉制品和廚房用具之間也有著天然的聯(lián)系。項目組經(jīng)過多次創(chuàng)意，最終將得利斯中秋國慶促銷活動的主題確定為“得利斯感恩25周年大回饋——滿25元贏廚房電器大禮”，將獎品的一等獎設(shè)置為烤面包機、煮蛋器、熱水煲、豆?jié){機、電壓力鍋、家用烤箱、電餅鐺等七件小廚房電器構(gòu)成的大禮包。由于獎品數(shù)量多且多為時尚小電器，對目標(biāo)消費者特別是家庭主婦有著很大的吸引力。一個七件套獎品，給消費者賺的盆滿缽溢的效果，這也和其他的品牌企業(yè)單純打折促銷以及贈品搭贈的模式形成了一定程度上的差異化。另外為了放大這一活動的影響力，項目組制定了專門的線上線下推廣計劃和促銷活動執(zhí)行手冊，對促銷活動所有參與人員進(jìn)行了宣講和培訓(xùn)，并安排營銷中心專人負(fù)責(zé)監(jiān)督各項工作的落實推進(jìn)。
結(jié)局：成功樹立樣板市場典范
經(jīng)過6月、7月的市場鋪墊，通過美極香脊這一拳頭產(chǎn)品拉動，得利斯在青島市場逐步放量，中秋節(jié)當(dāng)月，青島市場總體銷量第一次超過得利斯的根基市場——濰坊市場。在此基礎(chǔ)上，整個團(tuán)隊再接再厲，乘勝追擊，2011年青島市場打了一場漂亮的翻身賬。更為關(guān)鍵的是無論是銷售團(tuán)隊的積極性，促銷人員的積極性，終端的品牌形象，經(jīng)銷商的認(rèn)可度，辦事處管理規(guī)范性，業(yè)務(wù)人員的專業(yè)技能以及營銷中心的職能建設(shè)都得到了充分的提高。得利斯高層專門安排了其他各區(qū)域的辦事處主任到青島進(jìn)行了參觀學(xué)習(xí)，并著手向其他區(qū)域市場復(fù)制推廣。
【一線手記】
由于篇幅限制和保密需要，關(guān)于得利斯青島樣板市場打造的全面過程在此不能全面解析。但窺一斑可見全貌，通過此文我們最想向大家表達(dá)的是：相同的人員，相同的資源投入，但是不同的策略，會得到不同的結(jié)果。由此可見營銷并非單純是資源總量的比拼，更是對資源投放效率的比拼。作為企業(yè)的營銷策略制定者，應(yīng)該通過市場調(diào)查研究，明確真正影響業(yè)績的關(guān)鍵因素，抓住主要矛盾，有的放矢，聚焦投入。本案再一次證明，人、團(tuán)隊的因素總是最為關(guān)鍵的。在此，特別鳴謝聯(lián)縱智達(dá)得利斯項目組的全體成員。
朱昌龍，聯(lián)縱智達(dá)營銷咨詢集團(tuán)項目總監(jiān)，高級咨詢師，研究領(lǐng)域快消品及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，南京大學(xué)工商管理碩士，國家認(rèn)證管理咨詢師，多年酒水及農(nóng)產(chǎn)品營銷咨詢經(jīng)驗。聯(lián)系郵箱:zcl952125@hotmail.com